4.2.4 人员培训授课者的选择要创新
专门的培训师的选择固然非常重要，但企业内部领导以及内部职工成为培训师在相互的认同上更为亲近。企业内的领导成为培训师有以下几个方面的优势：他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；他们是在培训自己的职工，肯定能保证培训内容与工作有关。企业内部职工成为培训师应当具备以下几个条件：足够的工作能力；受到同事的尊敬；善于与人沟通；愿与别人分享自己的经验与能力；关心企业的发展。当人员培训职工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样也锻炼了职工本人的领导才能。
4.2.5 人员培训的考核方式要创新。
职工往往认为培训的意义在于获得证书，而忽略了培训的实质，一旦获得所需要的证书，职工进一步提高自我甚至应用从培训中获得技能的积极性就消失了。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但每个企业要尽量使这个证书变得权威些，变得有吸引力些，因为改善职工的硬技能固然重要，同时改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和工作态度等也尤为重要。
第五章 人员开发是实现供电企业发展的重要途径
5.1 供电企业人员开发的任务
保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。供电企业是技术密集型、带有半服务性质的企业，这就要求企业的人力资源具有以下两个特点：其一，要求人员具有较高的专业技术水平。专业技术进步是供电企业在市场经济中生存发展的必要条件。它不仅对人力资源的质量，而且对人力资源的数量提出了相应的要求。前者如高新技术对使用者素质的要求，后者如新技术采用后减少相关人员配备，造成人员富余。其二，提高优质服务水平对人力资源的要求。优质服务不仅是供电企业适应市场竞争的需要，也是供电企业为营造有利的外部环境的需要，它对人力资源的要求主要体现在素质上，包括专业技术水平、职业道德水准等。[6]
降低人力资源成本。在宏观上，提高经济效益要求供电企业降低人力资源总成本，提高人力资源总产出。在微观上，提高经济效益还需要人力资源个体在管理或经济活动中，正确有效地贯彻企业经济目标，实现企业利益最大化。这实际上是对人力资源个体，特别是对重要岗位人员素质的要求。
最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。企业作为一种组织，尤其是现代的有限责任公司，其最显著的特点就是可以持续发展，而不会像合伙制或者个人制那样与自然人的存在相联系，而企业持续发展的动力就是其经营能力，对于营利性企业就是其盈利能力。作为企业中的基本单位，个体以及对个体拥有的技术，整个企业中的技术进行的管理，将直接影响着企业的效益。人力资源作为一种可累积的知识型资本，在现代企业中的作用越来越重要，对人力资源的管理也就成为了现代企业管理的一项重要内容。
维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。激励机制是使人力资源潜能得到最大发挥的一种方法。在市场经济中，激励机制在很多方面都有着极其重要的作用，比如，委托代理理论中的核心问题就是如何设计有效的机制能够使委托人和代理人的目标一致，这就是激励相容的一种具体表现形式。为了使组织内部人力资源的潜力得到最大限度的发挥，就必须形成与之相符的激励机制，以改变供电企业在原有的事业单位形势下，计划经济体制下的不以人力资本为中心，而只是以岗位为中心，缺哪补哪的方式，因为这种方式会极大地挫伤人员的积极性。
5.2 供电企业人员开发需要解决的问题
由于历史原因，许多供电企业人力资源的开发和管理工作比较滞后，在过去体制和环境下形成的人力资源，难以适应新形势的要求和企业发展的需要。
人员过剩。供电企业是由原来的事业单位改制来的，旧有的劳动用人制度具有超额用人的特点，而且原来的事业单位除了承担电力供应的服务外，还承担了如人员医疗、福利等多种社会职能。供电企业进行市场化改革后，这些职能逐渐被分离出去，但是相应的人员却没有分离出去或者是没有彻底分离出去，导致目前供电企业人员过剩。
人员结构不合理。人员结构主要包括专业结构、知识结构和年龄结构。从专业结构来看，长期以来我们国家重技术、轻管理的事业单位管理理念，导致供电企业生产人员相对较多，经营人员相对较少；从知识结构来看，随着我国教育的普及，新录入的人员学历相对较高，进入管理岗位机会较大，导致生产一线队伍年龄老化。还有就是供电企业相对来说其人才的引进并没有像一般企业那样有自主权，市、县一级的供电企业是没有用人自主权的，其渠道大多有政策分配的性质，这样就很难做到人才的供给与需求的匹配。[7]
缺乏复合型人才。供电企业人员中大部分都是技术型人才，录用的大都是理工科大学本科生和电力技校的专科学生，而高级经营管理人才比较缺乏，特别是缺乏既懂经营管理又懂生产技术的复合型人才，而这在供电企业这种技术密集型产业中是相当重要的。
人员劳动生产率低。由于供电企业属于自然垄断地位，有着先天的市场优势，在电力需求等方面承担着较小的市场风险，人员的福利也较好。这就造成了电力企业富余劳动力过多，自然人员的劳动生产率偏低。
5.3 供电企业人员开发的方式
根据供电企业的性质制定与之相匹配的人力资源计划。人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行分析与确定的人力资源部门的职能性计划。[8]对于一个企业来说，其人力资源计划要与企业的发展相统一，不能像以前一样只是从岗位入手来招募人才，而并没有考虑到人才与岗位的真正匹配程度以及与企业的发展关系。要将人力资源计划作为影响企业发展的重要要素之一。对于供电企业来说，其目的并不是盈利，而是提供公共服务，作为城市公用事业的一部分，其服务性占主要部分。根据这个目标来招募人才，作为用人标准。具体来说，首先要维持适当的人力资源数量，要与供电企业的发展阶段和发展水平相适应。我国现今的人力资源供给除少数行业外基本属于饱和状态，所以主要解决的就是现阶段这种人员过多的低效率的局面。对人力资源数量过剩的调整可以采用以下方法：提前退休，也就是企业可以适当地放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的人员提前退休；减少人员补充，即当出现人员退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行补充；增加无薪假期，这主要是针对企业出现短期人力过剩时的状况；裁员，最无奈也是最有效的方式。除了适当的数量之外，人力资源的结构也是很重要的一个方面。从上面的分析可以看出，供电企业急需既懂技术又懂管理的复合型人才和高级管理人才，生产和经营类人才应占主要地位，后勤服务人员应占小部分，这是从专业角度来讲；从年龄角度来说，中青年人才应该成为企业的主力，要做到合理搭配；在学历结构方面，也要注意各个受教育阶段的人才均能在企业中找到自己的位置，不能一味追求高学历，要以能力说话，以能力定岗位。
要保持较高的人力资源质量。随着技术的进步，人力资源的素质必须能够适应企业的发展需要。不同岗位的专业人员都要能够跟上企业发展的脚步，具体来讲就是高层管理人员要能够适应市场经济对领导人的要求，以便更好地经营企业；专业技术人员要能够跟上技术进步的步伐，起到技术带头作用；技术工人要熟练掌握本专业的知识并善于学习先进的技术，与企业共同发展；营销人员要能够在客户与企业之间建立良好的关系。
完善激励机制。激励，作为企业管理中的一种有效的管理手段，是根据某具体目标，为满足人们的生理、心理愿望，兴趣、情感的需要，通过有效的启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望(或规定)的目标前进。激励分为精神激励、情感激励、物质激励和民主激励。多数企业中都存在物质激励和精神激励，民主激励可以在企业中最大限度地发挥人员的主人翁意识，使人员不会感觉到自己是从属于企业的，而是企业的主人，这在现代企业中尤为重要。供电企业中可以综合利用以上几种激励方式，比如可以用较大数额的奖金来奖励新技术发明者、技术带头人，较小数额的奖金奖励工作努力的下属，这样可以充分发挥人员的潜能，更好地为企业服务。
建立科学的考评制度。劳动效率低是供电企业现存的主要问题之一，除了人员过多外，缺乏有效的考评制度也是其中很重要的一个内容。绩效考评是一种正式的人员评估制度，是科学考评中的核心内容，它是通过系统的方法、原理来评定和测量人员在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评与薪酬福利等密切相关。所以良好的考评制度不仅会促进企业的民主，同时也会提高人员对企业的信任度。绩效考评制度在操作上要注意两点：一是考核指标要能够量化，要以可实际观察并测量的客观指标为主，并且能科学确定各考核指标的权重。二是建立有针对性的，符合企业自身特点的考核机制，不能没有借鉴地直接照搬其他企业的考核体系。对供电公司而言，其经营指标如安全生产、资产经营等大多可以以经济责任考核的形式加以确定。这样就可以根据部门、科室等具体到个人来制定详细的考核指标。
加强人力资源的培训工作。随着企业的发展，人力资源的培训成为使人员持续为企业服务的重要投资。为了使新人员更快地融入企业，老人员能够在新的技术变革中不断学习，有必要进行人力资源的培训。尽管人力资源的培训是种风险投资，但是对于整个社会而言则是一种正的外部效应，该公司的人力资源培训提高了整个社会人力资源水平。供电企业主要应进行的培训为技术培训和管理培训，技术培训主要针对技术工人等从事技术层面工作的人员，培训内容应放在新技术的使用和开发方面，同时要注意培训内容是否与企业、人员的需求接轨，多进行有针对性的现场技能培训。管理培训主要针对管理人员，使其对新的管理理念有及早的认识，并及时补充其理论知识，使其能将理论运用于实践中。[9]
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